都在说OKR能干什么，这篇文章告诉你它只能干什么

开端是从未办法代替确切拟定的。当然，用举例来说标准写KR就越来越加所需拟定。

执行OKR严格的的公司一般不会周不会上独自一人过KR的成果情况。这可以作为流程的一部分但从毕竟要花费太多小时。两个因素：一是结果若无显著变化都可能会不会虚假动作；二是结果永久持续性的优劣可能会都毕竟能充分说道明疑虑。周不会侧面最无论如何花费小时独自一人看的或许是协商一致、投入森林资源的拟定的成果和确实：有从未开始？有什么推断出？要绝不调整？所需哪些借助，等等。

与不写拟定形成一时期的就是这样一来把OKR写成了拟定，事无巨细、都对。带来这种物理现象的因素有很多，很可能会是的公司制度和文化各个方面的简而言之因素，也可能会是撰写者能够的疑虑，改变这种情况最这样一来的方式就是更高OKR合作努力者们反思和阐明的广度以及CFR的密度。

最后，OKR代替一定会绩效考核管理系统

在各种国内皆参阅OKR成果的书里面总有一条成果是“OKR不与绩效考核浮动，特别是不与聘用浮动”。但遗民多半不回信，不与绩效浮动，我要如何坚持不懈大家去发挥作用OKR的举例来说举例来说道？涨薪升职的依据又是什么？

但是将二者很弱浮动是从未疑虑的，首先，OKR不是举例来说举例来说道，是决定持续性结果。举例来说道可以用来举例来说，但结果或许是用来努力达成的。过分的务实其举例来说的主导作用，就不会让公司员工在最大限度的以致于度上有所忧虑、来进行妥协；

其次，OKR是大家被自己的OKR坚持不懈着慢慢前行、以致于越来越高。人的自驱力一旦被聚焦，其功效是皆驱力足以达还好的。这就是“我要做”和“要我做”的差别。把KR从决定持续性结果演变为举例来说举例来说道，行政平衡持续性不会降低，但是行政功效毕竟提升。

安迪·格鲁夫说道“OKR不是作为绩效评估依据的法律明文，而无论如何只是用来确定个人表现优劣的一种读写。”所以那时候越来越多的跨国企业实行的是OKR与KPI的并行。

以上是跨国企业在引入OKR的更进一步里面很难代替的四项许多组织基本功。想要尽量避免把OKR做成多此一举的行政负担，解决OKR凌空更进一步里面水土不服的疑虑，真正的用OKR这个方法驱动的业务和许多组织协力，就很难绕过这个本质的许多组织基本功疑虑。

那么无论如何怎么做呢？

首先，从意识各个方面上核心人物要告诉且珍惜许多组织是一个动态复杂社不会管理系统，所以很多离散的、短期的因果关系并不适用，而不对越来越多的从管理系统论的角度反思许多组织结构持续性失调的因素在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实行杠杆解等等。

其次，不放方法凌空，越来越不放管理系统效能。以OKR方法为例，背后或许是许多组织侦查协力管理系统里面的战略目标协力及绩效行政管理系统。通过OKR夯实战略目标协力及绩效行政管理系统的决定持续性意在可能会以皆：

高管小组做好OKR凌空并通过OKR软件方法来归集表达； 日常通过高密度的提问、该管理系统和认可（CFR）保障拟定的实行进度和密度，适时可视环境变化带来的影响，来进行必要的OKR和绩效考核举例来说道的子程序； 通过定期的战略目标-许多组织协力复盘来进行小组求学，卡萨许多组织认同、促进许多组织演化。

第三，持续塑造公开、透光、合作努力、具有生成持续性的跨国企业文化。因为只有在公开、透光和合作努力里面，眼前或潜在的疑虑才能暴露出，越来越好的创意才有慢慢被聚焦和更是的机不会，的业务工业发展才有指数型式增长的可能会持续性，许多组织才能发挥作用小组求学和集体演化。也只有在公开、透光和合作努力里面，每一位公司员工才能越来越正确的告诉许多组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在某种程度里面发挥作用自我超越。

事实上，能否聚焦公司员工的内在事实与创造力，进而提升许多组织能够，是许多组织架构、人才行政机制、绩效、领导力、文化等多重环境因素合作主导作用的结果，如果不太可能凭一个OKR方法就想达到这样的最大限度，这就注定了OKR在实行的更进一步里面容易误入歧途。

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